Als het vertrouwen laag is, kun je dan veranderen?

Ik moet mijzelf bedwingen om niet gewoon te typen:

Nee.

Einde van deze blog.

Over het algemeen ben ik echter iets genuanceerder, dus dat zal ik nu ook zijn.

Vertrouwen is de smeerolie van elk verandertraject. We zijn veel sneller geneigd om invloed uit handen te geven aan iemand die we vertrouwen. Iemand waarvan we weten dat hij/zij het beste met ons voor heeft. Dat heeft te maken met de automatische risico inschatting die ons brein doet. Vertrouwen vanuit het brein gezien, is een samenspel tussen rationele en emotionele hersengebieden. In Breinvriendelijk Veranderen schrijf ik er dit over:

Het brein maakt een afweging tussen een verwachte beloning, (on)zekerheid en geloofwaardigheid. Er zijn gebieden bij betrokken waarmee we de emotionele staat van anderen inschatten, waarmee we een verwachte beloning en de daadwerkelijke beloning met elkaar vergelijken en gebieden waarmee we voorspellingen doen. Er worden meerdere afwegingen gemaakt die tot een beslissing moeten leiden: vertrouwen of niet.

Valt het muntje van die afweging richting ‘niet te vertrouwen’, dan activeert dat ons bedreigingssysteem. Het gevolg daarvan is dat we meer op ons hoede zijn, we zijn wantrouwiger, zien sneller ergens gevaar of nadelen in. We maken onszelf klaar om te vechten of vluchten, mocht dat nodig zijn. Het lastige van deze staat van alertheid, is dat we ons op zo’n moment in een automatische, emotionele reactie bevinden. Logisch nadenken en goed luisteren is er op zo’n moment niet bij. Mensen die wantrouwend tegenover de ander staan, zijn dus niet ontvankelijk voor rationele argumenten om ze te overtuigen.

Je prachtige veranderverhaal schreef je voor niks

Stel je nu eens voor dat je (verander)manager bent en je wilt een grote, belangrijke verandering gaan doorvoeren binnen je organisatie. Je hebt een prachtig veranderverhaal, met steengoede argumenten waarom deze verandering voor iedereen goed gaat zijn. Je weet ondertussen dat mensen vooral geïnteresseerd zijn in de ‘what’s in it for me’ vraag, dus ook daar heb je antwoord op. Maar wanneer je je verhaal staat te vertellen aan een groep mensen die weinig vertrouwen in je hebben, is hun brein al gestopt met luisteren toen je de microfoon pakte. En mocht er toch iemand tussen zitten die nog wel zijn best doet om naar je argumenten te luisteren, hoe groot is dan de kans dat hij je gelooft?

Nu zijn er, in mijn ervaring, nog best wat managers die denken dat gebrek aan vertrouwen niet zo’n probleem is. Dat je ook kunt veranderen zonder dat medewerkers vertrouwen hebben in jou, of je veranderplan. Dat je onder stoom en kokend water de verandering er wel door kunt krijgen en dat medewerkers vanzelf wennen aan de nieuwe situatie. Wanneer je voor deze aanpak kiest, beschadig je de organisatie. Elke volgende verandering zal steeds lastiger gaan. Sterker nog, de samenwerking binnen de organisatie zal eronder lijden, medewerkers zullen minder betrokken en pro-actief worden. Elke keer dat medewerkers zich onrechtvaardig behandeld voelen door het management of de directie zal dit negatieve consequenties hebben op de lange termijn. En die wil je niet.

Dus kun je veranderen als vertrouwen laag is? Ja, alles kan. Je moet het alleen niet willen. Dat betekent dat werken aan vertrouwen altijd een goed idee is, want verandering is continu.

Weet je van je organisatie dat het vertrouwen in het management laag is, maar is de verandering onvermijdelijk? Zorg dan dat je zoveel mogelijk doet om tijdens het verandertraject te werken aan het vergroten van vertrouwen. En houdt er rekening mee dat je nog een tijd bezig zult zijn met damage control.

Foto credits: Loic Leray via Unsplash

In Breinvriendelijk Veranderen vertel ik meer over de rol van vertrouwen binnen verandertrajecten. Daarnaast bevat het een handige checklist om te bepalen hoe het zit met vertrouwen binnen jouw organisatie. En uiteraard bevat het praktische handvatten om vertrouwen te vergroten.