Zo herken je een verwaarloosd team

Bijna elke organisatie heeft wel een team dat de stempel ‘lastig’ heeft gekregen. Zo’n team waarin de mensen heel negatief zijn, of juist reactief. Of waar altijd naar de leidinggevende gekeken wordt als er iets moet gebeuren. Een ‘lastig’ team kan een erfenis zijn van een eerdere, disfunctionele leiderschapsstijl. Deze teams vertonen namelijk tekenen van verwaarlozing. Er is veel onderzoek gedaan naar de gevolgen van verwaarlozing op teams. Gebaseerd op deze studies kun je 3 teams onderscheiden:

Het ‘Zo Doen Wij Het Al Jaren’-Team

Dit team bestaat uit medewerkers die over alles in discussie gaan. Ze vonden vroeger alles beter. Heel veel dingen deugen niet, terwijl het team al heel vaak gewaarschuwd heeft dat het ‘zo niet werkt’. Tegenwoordig mogen mensen ook niks meer, zijn er zoveel regeltjes. Vroeger was men tenminste nog bereid om iets voor elkaar te doen. En alles wat er mis gaat is de schuld van het management. Als iemand zijn werk niet goed doet, moet de leiding ingrijpen. ‘Dat is hun taak’. Het team ontkent vaak dat er normafwijkend gedrag is, ook worden er veel grapjes gemaakt. ‘De sfeer is goed.’ Althans, dat lijkt zo.

In dit soort teams is vaak een sterk wij-gevoel. Hierdoor is er de gewoonte om elkaar te dekken en wordt er naar buiten toe verhuld wat er echt gebeurt. Mensen die anders denken worden onder druk gezet om zich aan te passen. Als nieuwkomer moet je eerst maar eens een hele tijd meedraaien voordat je kritische vragen mag stellen. Daarbij wordt het team geleid door vanzelfsprekendheden als ‘zo doen wij het al jaren’. In dit team worden alleen dingen gezegd en gehoord die het wij-gevoel in stand houden. Echte feedback geven zal dus niet kunnen.

Het ‘Zo doen wij het al jaren’ team heeft in het verleden (of op dit moment?) een autoritaire leidinggevende gehad die, op z’n zachtst gezegd ‘nogal van de regeltjes’ is. Eigen initiatief werd niet gewaardeerd, alles moest volgens procedure. Hetzelfde effect zie je bij jongeren met te strenge ouders. Er wordt geëxperimenteerd met het overtreden van de regels en hoe ver je kunt gaan voordat je ‘gepakt wordt’.

Het ‘Dat Moet De Baas Maar Bepalen’-Team

In dit team wordt gewerkt volgens goed gedefinieerde protocollen en de rechtsposities binnen het team zijn ijzersterk. De teamleden zijn in grote mate autonoom. Op het moment dat er in dit team echter aanspraak gedaan wordt op de eigen verantwoordelijkheid, wijzen ze dit af. Ze kijken naar het management en willen duidelijkheid tot in de kleinste details. Ze voelen zich snel ‘in de steek gelaten’ en verwachten dat de organisatie zich over hen ontfermt en voor ze zorgt. Medewerkers denken dat de leidinggevende er alleen voor hen is en reageren teleurgesteld wanneer er niet aan hun wensen tegemoet gekomen wordt.

In dit team is het vooral belangrijk dat iedereen zich prettig voelt, kritiek wordt snel persoonlijk opgevat. Niemand stelt vragen over professionaliteit of resultaatgerichtheid van een ander, want dat wil je zelf ook niet.

Het ‘Dat moet de baas maar bepalen’- team heeft in het verleden (of op dit moment?) een leidinggevende gehad die alles geaccepteerd heeft. Er zijn geen grenzen gesteld, mensen werden niet aangesproken of gecorrigeerd. Als dit wel gebeurde, dan incidenteel en inconsistent. Om er maar vanaf te zijn is in het verleden aan alle verlangens voldaan.

Het ‘Ze Snappen Toch Niet Wat Ik Doe’-Team

Dit team bestaat uit ‘los zand’ medewerkers, die ieder hun eigen specialisme (of koninkrijkje) hebben en er hun eigen documentatie op nahouden. Er is geen sprake van samenwerking of resultaatgerichtheid. Er wordt richting anderen veel irritatie geuit over het gedrag van collega’s en het management. De één werkt niet hard genoeg, de ander doet teveel zijn best, weer een ander wordt voorgetrokken…etc. Iedereen in het team doet wat hem goeddunkt. Pogingen om structuur aan te brengen mislukken. Werkoverleggen verlopen rommelig, er worden geen beslissingen genomen en iedereen heeft intern zijn eigen lijntjes lopen. Het is voor buitenstaanders niet duidelijk wie wat doet. Er is in dit team weinig gezamenlijkheid en een lage verzuimdrempel. Volgens de teamleden heeft de leidinggevende geen verstand van wat ze doen, die moet zich daar ook niet mee bemoeien.

Het ‘Ze snappen toch niet wat ik doe’-team heeft in het verleden (of op dit moment?) een leidinggevende gehad die op alle fronten afwezig was. Er zijn wel kaders gesteld, maar iedereen heeft de ruimte gehad om zich daar wel of niet aan te houden. De leidinggevende was afstandelijk en verhulde dat bijvoorbeeld door een beroep te doen op ‘de volwassenheid’ van medewerkers.

Omgaan met verwaarloosde teams

Misschien herken je jouw team in bovenstaande omschrijving, of herken je individuen in je team die dit gedrag vertonen. Vaak verwachten medewerkers in deze positie dat jij ze als leidinggevende gaat ‘redden’. Het risico is dat jij als een soort brandweerman al het gedoe gaat proberen op te lossen, zonder de echte oorzaak aan te pakken. De beste tactiek is om de relaties in het team te herstellen en jouw rol als leidinggevende duidelijk neer te zetten. Dat betekent dat je met je team aan de slag gaat om de toegevoegde waarde van de afdeling in kaart te brengen. Welk gezamenlijke doel streven jullie na? Wat is jullie positie binnen de organisatie en welke wederzijdse afhankelijkheid is er met andere afdelingen? Daaruit moeten vervolgens een duidelijke rolverdeling en wederzijdse verwachtingen voortkomen. Maak vervolgens heldere afspraken over het verwachte gedrag en wees daarin zo concreet mogelijk. Dus niet: ‘Wij zijn oplossingsgericht.’ Maar: ‘Wij verplaatsen ons in de klant om zo de beste oplossing te kunnen bieden.’ Hoe concreter het gedrag, hoe makkelijker het ook wordt om mensen aan te spreken als het niet gebeurt. Doe dat op een constructieve manier, zodat je als afdeling kan gaan leren en groeien. Als leidinggevende is het vervolgens nog meer dan anders van belang om consistent en consequent gedrag te vertonen om zo je betrouwbaarheid te vergroten. 

Ik ben heel benieuwd of je één van deze 'lastige' teams herkent binnen jouw organisatie.