Vertrouwen: hoe werk je aan zo’n groot en ontastbaar onderwerp?

Nog niet zo lang geleden was vertrouwen een ‘softe term’, bijna een vies woord. Zeker bij het grootste deel van mijn opdrachtgevers waar vaak een mannencultuur heerst. Tegenwoordig zijn wij ons er steeds meer van bewust hoe belangrijk vertrouwen is in onze dagelijkse omgang. Het is zelfs essentieel. Als je online iets bestelt moet je vertrouwen hebben in de webshop, de internetprovider en de bank. Als je met de trein gaat moet je vertrouwen hebben in de machinist die de trein bestuurt, maar ook de monteurs die de trein onderhouden. We moeten vertrouwen hebben in de politici die ons land besturen, het waterschap die de dijken beheert, defensie die ons land verdedigt en ga zo maar door. Met het toenemen van het aantal connecties die mensen hebben, neemt ook het aantal vertrouwensrelaties toe. Er zijn steeds meer mensen, instanties en bedrijven waar we mee in aanraking komen en dus moeten we ook steeds vaker inschatten of we de ander vertrouwen of niet. Onze verre voorouders hoefden dat alleen te doen voor hun eigen ‘clan’ en hooguit een verkenner die ze toevallig tegenkwamen. Een handjevol mensen, waarvan je de meesten dagelijks zag en sprak. Tegenwoordig moeten we vertrouwen hebben in ontastbare zaken; in merken, instanties en organisaties. En dat is best een hele lastige opgave. We moeten namelijk een beslissing nemen (vertrouwen of niet) op basis van hele beperkte informatie en dat vindt ons brein lastig. Het is hard werken.

Eigenlijk is het dus niet verbazingwekkend dat we steeds minder vertrouwen krijgen in elkaar. Er wordt zelfs al gesproken van een ‘Global Trust Crisis’. Volgens de meest recente ‘Edelman Trust Barometer’ neemt vertrouwen wereldwijd op alle vlakken af, wantrouwen neemt al decennialang toe. Opvallend in het onderzoek is dat de werkgever sinds de Coronacrisis gezien wordt als ‘meest betrouwbare informatiebron’. Het lijkt er dus op dat we vertrouwen geven aan datgene wat dichtbij ons staat en tastbaar is. Dat is een mooi resultaat, maar legt tegelijkertijd dus een grote verantwoordelijkheid neer bij de directie van bedrijven. En in mijn ervaring valt er binnen organisaties nog flink wat te verbeteren als het om vertrouwen gaat. De term ‘afrekencultuur’ hoor ik zeer regelmatig voorbijkomen. Maar ook subtielere signalen die een gebrek aan vertrouwen aangeven, zoals een gebrek aan pro-activiteit, eilandjes vorming of wandelgangenpraat. En hoewel vertrouwen geen vies woord meer is, zijn er nog veel bedrijven die niet inzien hoe het vergroten van vertrouwen juist deze problemen aan kan pakken en dus zelfs geld op kan leveren.

Steven Covey heeft dat mooi uitgedrukt in zijn model ‘Speed of Trust’. Wanneer medewerkers elkaar vertrouwen gaan dingen sneller; er hoeft minder lang vergaderd te worden voordat er een besluit komt, er wordt minder gedubbelcheckt, informatie wordt sneller aangenomen, er is minder behoefte om alles continu met elkaar te delen of vergaderingen te beleggen met grote groepen mensen. En zo kan ik nog wel even doorgaan. Een organisatie die sneller is, is al gauw productiever, slagvaardiger en wendbaarder. Dat levert op die manier dus enorme voordelen op. Je zou denken dat elk bedrijf hier dus gelijk mee aan de slag gaat, maar in mijn ervaring valt dat enorm tegen. Eén van de redenen daarvoor is volgens mij omdat het gezien wordt als een groot en ontastbaar onderwerp. Terwijl het in mijn ervaring juist begint met iets wat opvallend praktisch is: een duidelijke visie en strategie van de organisatie.

De basis van vertrouwen is namelijk dat we een gedeelde set normen en waarden hebben, die we vrijwillig delen. In dit geval: dat we ons verbinden aan de richting die het bedrijf opgaat. En dat begint allemaal met de vraag “Waar doen we het eigenlijk allemaal voor?” en vervolgens “Hoe doen we dat dan?”. Als de visie van het bedrijf onduidelijk is, dan mist er focus. Er is geen duidelijke richting, dus kan er ook geen sprake zijn van ‘je vrijwillig verbinden’. De medewerker weet namelijk niet waaraan hij zich verbindt. Je kunt geen vertrouwen hebben als je niet weet waarin je moet vertrouwen. Sterker nog, de afwezigheid van een duidelijke richting veroorzaakt onduidelijkheid en onzekerheid. Laten dat nou twee dingen zijn waar ons brein niet van houdt. In onzekere situaties is ons bedreigingssysteem actief en dat leidt onder andere tot meer wantrouwen.

Soms is er wel een visie, maar is die niet duidelijk besproken met de medewerkers. Het enkel mededelen van een visie in een nieuwsbrief is niet genoeg. Door de visie mede te delen weet de medewerker nog niet wat zijn aandeel is, zijn toegevoegde waarde bij het behalen van de doelstellingen. In zo’n geval werkt de medewerker, zo goed en kwaad als hij kan, om datgene te doen wat van hem verwacht wordt. Of wat hij dénkt dat er van hem verwacht wordt. Maar échte pro-activiteit is een onrealistische verwachting, want welke richting wil je dat hij opgaat? Moet hij pro-actief zijn om duurzamer te worden? Om kosten te besparen? Om betere kwaliteit te produceren? En vertrouwen in andere afdelingen wordt in zo’n geval ook lastig, want wat is hún toegevoegde waarde precies? Of hun belang? Gebrek aan een duidelijke richting geeft al snel het gevoel dat er tegenstrijdige belangen zijn. Er ontstaan eilandjes. Je verbinden aan dezelfde visie, aan dezelfde doelstellingen zorgt ervoor dat je samen gaat werken aan hetzelfde doel. Het wordt gemakkelijker om elkaar te vertrouwen omdat je hetzelfde belang nastreeft. Is er nog wel een gebrek aan vertrouwen, dan ligt de oorsprong waarschijnlijk in de persoonlijke relatie.

Een bijeenkomst om met de directie je visie helder te formuleren (in een paar zinnen, niet een document van 12 pagina’s!) loont in mijn optiek altijd. Wanneer je dit combineert met een plan om je visie vervolgens écht door te vertalen naar de rest van je organisatie, kan het niet anders dan dat je hier profijt van gaat hebben.

Zeker wanneer je voor een (grote) verandering staat is het aan te raden om te starten met een duidelijke visie. Verandering brengt veel onzekerheid met zich mee. Wanneer we dit proces starten vanuit een zekere basis, waarin we vertrouwen hebben in de mensen die aan het roer staan dan neemt dit een deel van de onzekerheid weg. Je tempert hiermee de weerstand en loopt minder kans dat je talent wegloopt naar de concurrent (die wel zekerheid biedt). Stel jezelf maar eens de vraag: zou ik een onbekend donker bos in lopen met iemand wiens intenties ik niet weet, zonder te weten wat het einddoel is? Het antwoord is een dikke nee. Misschien stappen we wel het donkere, onbekende in met iemand die we vertrouwen en waarvan we weten dat ze ons meenemen naar groenere weides. Maar zelfs dat is al heel spannend. Ook hier draait het, wederom, om vertrouwen.

 Foto credits: Andre Amaral via Unsplash