Vertrouwen: de basis voor een Breinvriendelijke organisatie

BreinKennis helpt organisaties om ‘breinvriendelijker’ te worden. Twee weken geleden heb ik een artikel geschreven waarin ik uitleg wat ik daarmee bedoel en besprak ik het belang van een gezamenlijk doel. In dit vervolgartikel bespreek ik de factor Vertrouwen uit mijn model voor Breinvriendelijke organisaties.

Vertrouwen staat niet voor niks onderaan het model, in de grootste cirkel. Het is wat mij betreft de basis waarop een organisatie draait. Alles hangt samen met vertrouwen en geen enkel bedrijf kan langdurig succesvol zijn als er geen vertrouwen is.

 Het ‘Speed of Trust’ model van Stephen Covey geeft wat mij betreft een goede, praktische weergave van het belang van vertrouwen. Mochten er nog mensen zijn die vertrouwen als ‘soft’ of onbelangrijk zien; dit model maakt het keihard. In een organisatie waar het vertrouwen laag is is dat goed te merken. Alles kost daar namelijk veel tijd. Heel veel tijd. Overal moet over vergaderd worden, met zoveel mogelijk mensen. Besluitvorming is traag, want we moeten er toch nog even over nadenken of het nog even met ‘die en die’ overleggen. Iedereen moet overal wat van vinden, iedereen wil de informatie rechtstreeks horen en neemt moeilijk iets van een ander aan. Als elke stap en elk besluit binnen een organisatie zoveel tijd kost, kost het ook heel veel geld. Projecten duren veel langer, belangrijke beslissingen worden eindeloos uitgesteld. Ondertussen zijn medewerkers druk aan het werk, maar vooral met elkaar informeren en overtuigen, met vergaderen en niks besluiten, met het zoveelste onderonsje, met de bila vóór de vergadering om belangrijke stakeholders alvast voor te informeren en ga zo maar door. Effectief gezien gebeurt er weinig. Maar o wat zijn we druk.

In organisaties waar het vertrouwen in elkaar en het management hoog is gaat alles veel sneller. Als iemand iets voorstelt dan durven we daar sneller in mee te gaan. We vertrouwen op elkaars expertise en professionaliteit. We hoeven dus niet zelf eerst nog van alles uit te gaan zoeken en daarmee dubbel werk te gaan doen. Besluitvorming is in veel gevallen een kwestie van een telefoontje of kort overleg tussen een paar mensen. In organisaties waar vertrouwen hoog is voelen we ons veel minder snel bedreigd. We zijn zeker van onze toegevoegde waarde, van onze positie. Dus hoeven we niet overal zelf van op de hoogte gesteld te worden. Als we informatie via via horen, denken we niet dat we gepasseerd of buitengesloten worden. Er is veel minder gekonkel, geroddel en gedoe.

Het loont dus om aan vertrouwen te werken, maar hoe doe je dat?

Wanneer je mijn vorige artikel gelezen hebt en je bent gelijk aan de slag gegaan met het doel van je organisatie ben ook gelijk aan het werk gegaan met vertrouwen. Vertrouwen begint namelijk met het ‘vrijwillig verbinden aan hetzelfde doel’. Daarmee bedoel ik dat medewerkers enerzijds weten wat er van ze verwacht wordt en vervolgens zichzelf verbonden voelen met dat doel en eraan willen werken om het te bereiken. Een gezamenlijk doel verbindt. Het neemt de vraag weg wat het belang is van de ander of de andere afdeling. Wanneer er tegenstrijdige belangen lijken te zijn (en die zijn er tussen sales, productie en R&D regelmatig), dan is er altijd het gezamenlijke doel om op terug te vallen. Het geeft afdelingen houvast om de juiste keuzes te maken op basis van datgene dat het gezamenlijke doel het beste dient. Afdelingsbelangen zijn dan achtergesteld aan het hogere doel. Door op die manier samen te werken zet je een goede stap om eventuele eilandjes binnen de organisatie te verbinden.

Vervolgens loont het om het onderwerp vertrouwen nog specifiek aandacht te geven. Er zijn een aantal gedragingen die vertrouwen vergroten. Die wil je van bovenaf in de organisatie vertonen en aanmoedigen. Een aantal van die gedragingen zijn voor de hand liggend, zoals eerlijk en respectvol zijn, fouten toegeven en afspraken nakomen. (En ik bedoel ‘vanzelfsprekend dat ze bijdragen aan vertrouwen’, helaas is het nog niet overal vanzelfsprekend dat we ons ook zo gedragen) Een aantal gedragingen zijn wat minder voor de hand liggend, hieronder noem ik er een paar en licht ik ze toe:

Duidelijke verwachtingen uitspreken

Voor de meeste mensen ligt het voor de hand dat je je afspraken nakomt, zeker wanneer je wilt dat een ander je vertrouwt. Maar het nakomen van afspraken kan alleen maar wanneer het voor alle partijen duidelijk is wat de afspraken precies zijn. En daar gaat het nog regelmatig mis. Het écht duidelijk afspreken wat je van elkaar verwacht kan alleen wanneer we doorvragen. Iedereen zit met zijn eigen beleving en filters in een gesprek. Het is onwaarschijnlijk dat we precies weten wat er van ons verwacht wordt wanneer iemand ons dat simpelweg mededeelt. Het zal je verbazen hoe vaak we denken te weten wat een ander bedoelt, maar er in werkelijkheid flink naast zitten. De kans op teleurstelling is dan groot. “Ik dacht dat Joke dat zou doen”, maar Joke dacht iets heel anders. Ondanks dat je dat later weer uit kunt spreken, zal het toch voor een deukje in het vertrouwen zorgen. Wanneer je werkt aan het vergroten van vertrouwen, maak afspraken en verwachtingen dan heel duidelijk. Pas daarbij de LSD techniek toe: Luisteren, Samenvatten, Doorvragen. Laat de ander herhalen wat hij begrepen heeft dat er moet gebeuren en leg het vast. Vragen die je bijvoorbeeld kunt stellen wanneer een ander iets van jou verwacht:

-     Wat wil je precies dat ik doe? Tegen wanneer?

-     Wat moeten we écht doen om deze resultaten te behalen?

-     Hoe en wanneer zullen we dit opvolgen?

-     Wat zie jij als de volgende stap?

-     Wie zou dit (nog meer) moeten weten?

-     Volgens mij zijn de zaken veranderd en moeten we onze verwachtingen herzien.

Vertrouwen geven

Wanneer we graag willen dat een ander ons vertrouwt is het een goed begin om de ander ook vertrouwen te geven. Sterker nog; wanneer wij de ander géén vertrouwen geven zal hij of zij ons ook nooit gaan vertrouwen. What you give is what you get, in goed Nederlands. Maar veel mensen zijn wat aan de voorzichtige kant en geneigd om te denken ‘eerst maar eens zien wat de ander doet’. Op die manier houden we met zijn allen een bestaande cultuur of manier van met elkaar omgaan in stand. Iemand moet de eerste spannende stap nemen en de ander minimaal het voordeel van de twijfel geven. Spreek ook uit dat je de ander vertrouwt en zeker weet dat het goedkomt. Zorg er vervolgens ook voor dat je met daden ook laat zien dat je de ander vertrouwt. Dus niet stiekem over de schouder meekijken, een back-up plan maken of het alsnog zelf gaan doen. Adem diep in, adem diep uit en laat het los. Om jezelf wat gerust te stellen kun je doen wat ik hierboven beschreef en heel duidelijk zijn over de verwachtingen naar elkaar. En achteraf met elkaar kijken of er aan de verwachtingen voldaan is mag natuurlijk wel.

Praat over vertrouwen

Misschien wel nóg spannender dan vertrouwen geven is het praten erover. Want o jee wat gaat de ander daar wel niet van denken..? Maar toch is het goed om allemaal open en bloot op tafel te leggen. Zorg daarbij wel voor de juiste setting, maak het zo veilig mogelijk en regel eventueel goede, onpartijdige begeleiding. Een goede manier om dit soort moeilijke gesprekken voor te bereiden is om eerst goed na te denken over je doel. Wat wil je bereiken door dit onderwerp te bespreken? En check bij de anderen of zij deze doelstelling met je delen.

In je gesprek kan dit doel je ‘kompas’ zijn. Wanneer je vastloopt met elkaar kun je er altijd weer op teruggrijpen. Een tweede belangrijke functie van zo’n doelstelling is dat je je brein helpt om te focussen. Jezelf deze abstracte vraag stellen is een manier om je emoties onder controle te krijgen en je ‘denkbrein’ beter te gebruiken. 

Ik hoop dat deze praktische tips je op weg helpen om dit spannende onderwerp op te pakken. Ik weet zeker dat als je het durft, het je enorm veel gaat brengen. Wil je een keer met mij van gedachten wisselen over waar je tegenaan loopt, neem dan gerust contact met mij op.

Succes!