Hoe ons gedrag beïnvloed wordt door plotselinge versus geleidelijke verandering

Hoeveel wc-papier heb jij ingeslagen aan het begin van de Corona pandemie? Of was je meer van het hamsteren van blikvoer (ja, ik ook)?

Het was een gekke tijd, die eerste dagen van de pandemie en de aankomende lock-down. Nou ja, eigenlijk was de hele periode gek. Ik herinner me de run op wc-papier en de bijbehorende lege schappen nog goed, het had echt iets bizars. En ik vond het zo onverklaarbaar, want wat moest iedereen met een voorraad wc-papier van 2 jaar? Het was geen buikgriepvirus ofzo. Tegelijkertijd was het ook weer niet heel onverklaarbaar, mensen doen gekke dingen in tijden van grote onzekerheid.

Zo blijkt ook uit het onderzoek waar ik recent al over postte op LinkedIn. Bij onverwachte, grote verandering nemen mensen hele onlogische beslissingen. In het genoemde onderzoek bijvoorbeeld, kozen mensen er bij een onverwachte verandering voor om hun strategie te wijzigen, ook al was dat uiteindelijk helemaal niet gunstig. Wanneer de verandering meer geleidelijk kwam, bleven mensen juist aan hun oude strategie vasthouden.

Deze kennis is handig tijdens verandertrajecten binnen organisaties. Mijn post riep de vraag op hoe je dit dan concreet toepast. Daar wil ik in deze blog iets uitgebreider op ingaan.

Omgaan met onverwachte verandering

We hebben dus al geconcludeerd dat de reactie van mensen op onverwachte verandering anders is dan op verwachte (of geleidelijke) verandering. De eerste vraag die je je kunt stellen wanneer er binnen jouw organisatie een verandering aankomt is: hoe verwacht of onverwacht is deze? Niet zozeer voor jou, als wel voor het merendeel van je organisatie. Iemand op directieniveau heeft vaak veel meer informatie, waardoor een reorganisatie veel minder uit de lucht komt vallen, dan voor de werkvloer die deze informatie niet meekrijgt. Daarentegen zijn medewerkers ook niet op hun achterhoofd gevallen. Als de fabriek al maandenlang maar een fractie van zijn capaciteit produceert dan is één en één ook snel twee. Probeer aannames als ‘dat snappen ze toch wel’ echter te voorkomen en check voor de zekerheid wat het kennisniveau is. Bijvoorbeeld door een gesprek aan te gaan over hoe het gaat met het bedrijf en aan te horen hoe de werkvloer hier tegenaan kijkt. Wanneer je weet hoe verwacht of onverwacht een verandering gaat zijn, kun je je beter voorbereiden op de reactie die medewerkers gaan hebben.

Stel dat de verandering heel onverwacht is, maar zo plotseling dat je geen tijd hebt om je medewerkers hierop voor te bereiden. Dan kun je verwachten dat medewerkers, in een paniekreactie, hele irrationele keuzes gaan maken. Sommigen zullen zo snel mogelijk op zoek gaan naar een andere baan, om zo zekerheid voor zichzelf te creëren. Anderen zullen zich ziekmelden, omdat ze de onzekerheid niet aankunnen. Maar vergeet ook niet dat je managers net mensen zijn, die kunnen uit paniek beslissingen nemen die slecht zijn voor de organisatie. Een veel geziene reactie is het korte termijn denken dat plotseling ontstaat. Bijvoorbeeld ineens op kleine dingen gaan besparen, terwijl ze eigenlijk op lange termijn een grote besparing op hadden geleverd. Penny wise, pound foolish is een bekend fenomeen bij bedrijven waar het slecht mee gaat. Realiseer je dat medewerkers op zoek zijn naar zekerheid en houvast in onzekere tijden. Dus dat moet je ze gaan bieden.

Help medewerkers het hoofd koel te houden

Uiteindelijk wil je het liefst dat medewerkers het hoofd koel houden, omdat het juist nu zo nodig is. Wat je in deze situatie het best kunt doen is met medewerkers in gesprek gaan. Maak daarbij zo concreet mogelijk wat je van mensen verwacht. Help ze weer grip te krijgen op de situatie en invloed uit te oefenen op datgene waar ze ook daadwerkelijk invloed op hebben. Medewerkers kunnen misschien heel goed bedoeld minder grondstoffen gaan toevoegen, om kosten te besparen. Als we nou iets minder kleurstof toevoegen aan dit, of minder suiker aan dat, levert ons dat op termijn een mooie besparing op. Die kleine beslissingen kunnen misschien juist leiden tot klachten, mislukte producten en dus extra waste, extra werk en extra kosten. De instructie naar medewerkers zou kunnen zijn: “we focussen de komende tijd extra op kwaliteit. We besparen het meest wanneer we alles in één keer goed doen.”

Medewerkers hebben informatie nodig: hoe staat het er echt voor, hoe urgent is het probleem waar we mee te maken hebben, wat heeft dan prioriteit, wat wordt er van iedereen verwacht. En zelf moet je ook een goed beeld hebben van wat er echt nodig gaat zijn tijdens deze crisis waar het bedrijf zich in bevindt. Waar zit de grootste pijn, de grootste risico’s en wat zouden we kunnen doen/proberen om het tij te keren. Samen maak je vervolgens afspraken. Van je managers vraag je om een vinger aan de pols te houden en met hun medewerkers te evalueren hoe het gaat. Zorg dat medewerkers informatie blijven krijgen over hoe het gaat, of de maatregelen die genomen zijn werken en wat er eventueel bijgestuurd moet worden.

Bij geleidelijke verandering blijven we doen wat de deden

Een andere uitkomst van het eerder genoemde onderzoek, is dat we bij geleidelijke verandering geneigd zijn om vast te blijven houden aan oud gedrag. Dat betekent dus dat we niks doen, terwijl je misschien juist wilt dat medewerkers wel in actie komen en hun gedrag veranderen. Zoals de metafoor van de kikker die in de opwarmende pan blijft zitten.

Praktijkvoorbeelden hiervan zijn innovaties die heel langzaamaan opkomen, maar door veel mensen genegeerd worden. Er zijn nog steeds bedrijven die maar heel weinig geautomatiseerd hebben, of met verouderde apparatuur werken (fax machines in 2024!). Ze zien langzaamaan de wereld om zich heen veranderen, maar voelen niet de noodzaak om zelf mee te veranderen. 'Het gaat toch prima zo?'

Een andere manier waarop je dit terugziet is een geleidelijke verandering naar een schadelijke cultuur. Door de jaren heen is er steeds meer niet-constructief gedrag ingeslopen, maar zo subtiel dat je het bijna niet op hebt gemerkt. Wil je hier vervolgens iets aan veranderen, dan krijg je de ‘zo hebben we het altijd gedaan’ dooddoener. Simpelweg omdat het inderdaad voelt alsof het altijd zo geweest is. De verandering is zo subtiel geweest dat we niet meer beter weten en het niet bewust op hebben gemerkt.

Wil je in zo’n situatie iets veranderen, dan zal je duidelijk moeten maken hoe de gewenste situatie eruitziet én hoe dat verschilt van de huidige situatie. Waar wil je naartoe, waarom is dat wenselijk (niet alleen voor jou, maar ook voor medewerkers zelf), hoe ziet dat eruit, wat wordt er van mensen verwacht? Een beetje urgentie creëren kan daarbij helpen. Blijf daarbij weg van grote dreigende uitspraken waarmee je een ‘burning platform’ creëert. Urgentie kan ook positief zijn: “Als we nu met deze innovatie starten, kunnen we een groot concurrentievoordeel behalen, dan worden we voorloper in onze branche.”

Je wilt bereiken dat mensen begrijpen dat er een gedragsverandering nodig is en wat daar het doel van is. Het is comfortabel om te blijven doen wat je deed, het kost energie om te veranderen. Dus wil ik weten waarom ik de moeite zou nemen om energie te steken in ‘jouw’ verandering.

Meer weten over hoe ons brein invloed heeft op verandering? Je leest het in mijn boek Breinvriendelijk Veranderen. Te bestellen bij alle (online) boekhandels.

Met dank aan Kees van de Burgwal die de inspirerende vraag stelde die tot deze blog leidde.