Hou eens op met mensen mee te nemen in een verandering

Als ik hoor dat het in een verandertraject belangrijk is om de ‘mensen mee te nemen’ krijg ik daar op de één of andere manier een soort Home Alone associatie bij. Elk jaar rond de kerst kunnen we weer zien hoe de familie McCallister op vakantie gaat, in alle hectiek van het vroeg vertrekken en het moeten halen van het vliegtuig vergeten ze hun jongste zoon Kevin mee te nemen. Het heeft zoveel weg van het gemiddelde verandertraject, waar ook in alle hectiek en met veel tijdsdruk geprobeerd wordt een doel te behalen. Om er dan tegen het einde van het traject achter te komen dat ‘we de mensen nog mee moeten nemen’. Zijn we niet de hele organisatie vergeten, dan op zijn minst een afdeling die ‘eigenlijk ook wel betrokken had moeten worden’. Vergeten mee te nemen, alsof je een stuk bagage thuis hebt gelaten.

Kevin vond het in Home Alone overigens helemaal niet erg dat ze hem vergeten waren mee te nemen. Hij zat namelijk helemaal niet te wachten op een vakantie in Parijs, met zijn rottige broer en overbezorgde moeder. Kevin had geen enkele motivatie om mee te gaan. Had hij dat wel gehad, dan had hij misschien zelf wat initiatief genomen om te zorgen dat hij die ochtend op tijd wakker werd om mee te gaan. Ook hier weer duidelijk de parallellen met het gemiddelde verandertraject. Mensen zitten over het algemeen niet te wachten op een verandering. Ze zitten er al helemaal niet op te wachten om meegenomen te worden op een reis waar ze zelf de toegevoegde waarde niet van inzien. Een traject dat al helemaal uitgestippeld is en waarvan ze nu nog even overtuigd moeten worden. Dat het management tegen het einde van het traject nog een ‘meedenk workshop’ organiseert, waarin mensen nog suggesties mogen doen. Die dan allemaal met goede argumenten van tafel geveegd worden, want eigenlijk is het plan al rond. Was Kevin wel meegegaan naar Parijs, dan waarschijnlijk schoorvoetend en met een lang gezicht, 500 meter achter de rest aan lopend. Weer niet heel anders dan de gemiddelde medewerker die meegenomen wordt in een verandertraject…

Beetje flauw natuurlijk, want nu schets ik het slechtst mogelijke scenario. Toch komt het op deze manier nog vaak voor. Er zijn ook organisaties, gelukkig worden dat er steeds meer, die aan het begin van het verandertraject hun medewerkers betrekken. Waar met de input van mensen met jarenlange ervaring echt iets gedaan wordt. Die organisaties nemen mensen niet mee in verandering. Bij 'meenemen' zie ik voor me hoe een schooljuf een huilend kindje bij de hand neemt dat eigenlijk niet mee wil op schoolreisje. In ‘meenemen’ zit iets van ongelijkwaardigheid, van betutteling. Organisaties die mensen meenemen in verandering, schatten hun medewerkers niet op waarde. Wanneer je medewerkers vanaf het begin betrekt in het denkproces ben je al beter op weg, maar ook dan is een succesvolle verandering nog verre van gegarandeerd.

Ik deed de aanname dat als Kevin gemotiveerd zou zijn geweest om mee te gaan, hij wel had gezorgd dat hij vroeg was opgestaan. Kunnen we dan zeggen: ‘mensen willen wel veranderen, ze willen niet veranderd worden’? Bah, nog zo’n dooddoener. Ook niet waar trouwens. De meeste mensen willen helemaal niet veranderen. Laat ik het iets nuanceren: onder de huidige omstandigheden willen de meeste mensen niet veranderen. Verandering kost je brein namelijk heel veel energie en energie is schaars. Door alles wat we van onszelf vragen draait ons brein overuren. We worden continu overladen met prikkels er is bijna nooit een moment van rust. Hoeveel minuten per dag breng jij door in volledige stilte? En dan heb ik het niet over ’s nachts als je slaapt. Ik bedoel overdag en dan geen radio, geen geklets en zonder een beeldscherm voor je neus.

Het continu informatie tot je nemen en geprikkeld worden kost enorm veel energie. Dat gedeelte doen we vaak zelf. Daar bovenop komt dan vaak nog de druk van ons werk. Organisaties vragen steeds meer van hun medewerkers. Je moet flexibel zijn, een leven lang leren, we zoeken spinnen in het web en schapen met vijf poten. Of zelfs schapen in een web en spinnen met vijf poten. We zijn al overladen en dan moeten we ook nog mee met die energie vretende veranderingen. En niet eentje, maar continu.

Is dat dan slecht, al die verandering? Nee absoluut niet. Ik ben groot voorstander van innovatie en (persoonlijke) ontwikkeling. Maar in een tijd waarin alles zo snel gaat moet je je als organisatie wel afvragen hoe je het meest effectief kunt veranderen. Vertraagde projecten door medewerkers die in de weerstand zitten zorgen niet alleen voor hogere projectkosten, maar kunnen er zelfs voor zorgen dat de concurrentie je elke keer net een stap voor is. Met alle gevolgen van dien. Succesvolle verandertrajecten zijn niet de trajecten waarin mensen ‘meegenomen worden’, het zijn zelfs niet de trajecten waarin medewerkers vanaf het begin betrokken worden. Succesvolle organisaties houden rekening met de energie die verandering kost. Ze denken van tevoren na over wat hun medewerkers energie kost en nemen de onnodige ballast weg. Ballast in de vorm van onduidelijkheid, wantrouwen, onrechtvaardigheid, onzekerheid. Dan ontstaat er ruimte en energie voor de verandering. En niet voor dat ene verandertraject, maar voor verandering en groei als continu proces.

Op 15 juni komt mijn boek Breinvriendelijk Veranderen uit. Daarin beschrijf ik de breinprocessen die invloed hebben op verandering. Bovendien deel ik het model voor Breinvriendelijke Verandering met je, zodat je de beschreven breinkennis praktisch toe kunt passen. Je kunt het boek hier bestellen in de pre sale.