Een breinvriendelijke organisatie creëren, hoe doe je dat?

Deel 1 ‘Doel’

Met BreinKennis help ik organisaties om ‘breinvriendelijker’ te worden. In dit artikel leg ik uit wat ik daarmee bedoel en geef tips hoe je zelf kunt starten om je bedrijf breinvriendelijker te maken.

Een breinvriendelijke organisatie houdt rekening met de krachten en valkuilen van ons brein. We zijn een ontzettend intelligent volk, maar er zijn ook dingen die ons brein niet zo goed kan. Of die we minder goed kunnen dan we denken. Sommige ‘simpele’ dingen kosten ons brein bijvoorbeeld ongemerkt veel energie. En hoewel we vaak denken heel bewust en rationeel te zijn, is meer dan 95% van wat er in ons brein gebeurt onbewust. Dat onbewuste speelt gewoon mee wanneer we beslissingen nemen, communiceren en samenwerken.

In een breinvriendelijke organisatie wordt er niet slechts gewerkt, maar sámen aan de juiste dingen gewerkt. Er is een gezamenlijke focus op resultaat. Mensen kunnen aandachtig werken, waardoor er weinig fouten gemaakt worden. Er is een intrinsieke motivatie om veilig te werken, met aandacht voor kwaliteit. Een breinvriendelijke organisatie word je bijvoorbeeld door te zorgen dat het brein van je medewerkers niet overbelast wordt met onnodige informatie. Maar ook door op de juiste manier te waarderen en motiveren. Door te communiceren op een manier die ons brein het beste kan verwerken en ga zo maar door. Je kunt breinvriendelijker worden op veel aspecten, het is maar net waar je zelf het liefste wilt beginnen. Of waar de nood het hoogst is. En het mooie is dat het zich vervolgens als een olievlek door je organisatie zal verspreiden. Maar hoe begin je?

Om je daarbij te helpen heb ik het model voor Breinvriendelijke organisaties ontwikkeld. Dit model beschrijft de 4 aspecten die cruciaal zijn om een Breinvriendelijke werkomgeving te creëren. Het is geen strak stappenplan, maar een parallel proces. Alle aspecten hangen met elkaar samen en versterken elkaar. Werken aan één van de vier zal dus ook een positief effect hebben op de rest. Het model bestaat uit 4 elementen, namelijk: Doel, Vertrouwen, Motivatie en (mentale) Capaciteit. In de komende artikelen zal ik ze stuk voor stuk uitgebreider beschrijven. Ik raad je aan om altijd eerst te starten bij ‘Doel’. Daarna kun je draaien aan de knop waar volgens jou de meeste winst te behalen valt.

Doel

Ons brein houdt van duidelijkheid. We krijgen op een dag gigantisch veel informatie te verwerken. We staan voor enorme hoeveelheden keuzes, moeten de hele dag door beslissingen nemen en prioriteiten stellen. En dat kost gigantisch veel energie. We doen dit namelijk grotendeels met ons ‘bewuste brein’, dat (relatief) traag is en veel energie gebruikt. Daarom besteedt ons brein graag een deel van deze taken uit aan andere hersengebieden. Gebieden die energiezuiniger zijn en die onze automatismen, gewoontes en rituelen uitvoeren. Is ons bewuste brein overbelast en is het niet helemaal duidelijk wat er van ons verwacht wordt? Dan kiest ons brein op de automatische piloot en gaat het voor datgene wat ‘goed voelt’. En dat is niet altijd hetgeen met de hoogste prioriteit of de beste bijdrage aan je bedrijfsdoelstellingen.

Wanneer je een duidelijk doel hebt binnen je organisatie dan is dat als het ware het kompas van je medewerkers. Het stuurt de besluitvorming van je medewerkers op een bewust én onbewust niveau. Je geeft ze een manier om voor zichzelf makkelijk (zonder veel mentale energie kwijt te zijn) de juiste prioriteiten te stellen. Zelfs wanneer het brein overbelast is. Je levert het brein eigenlijk een aantal algoritmes aan. Zonder deze algoritmes is de kans groot dat de waan van de dag ervoor zorgt dat er heel hard gewerkt wordt, maar niet perse aan de juiste dingen. Mét deze algoritmes kunnen je medewerkers niet alleen productiever, maar ook pro-actiever werken. Ze weten tenslotte altijd wat er van ze verwacht wordt en binnen welke kaders ze zelf keuzes mogen maken.

Begin dus je weg naar een breinvriendelijkere organisatie door een duidelijk doel te stellen. Omschrijf je doel in één korte, motiverende zin. ‘Alles voor een glimlach’ van CoolBlue is een goed voorbeeld van zo’n korte, motiverende zin. Zo’n doel hoeft nog helemaal niet specifiek te zijn, maar het geeft wel gelijk richting. Waar doen we het allemaal voor? En ook: wat wordt er van mij verwacht. Vind je het lastig om zo kort en bondig te zijn, maak dan eventueel een aantal subdoelen. Maar houd ook die kort en krachtig en beperk het tot maximaal 3.

Vervolgens ga je dat doel vertalen in succesfactoren; waar zien we aan dat dit doel bereikt is? Wat verandert er wanneer we aan ons doel werken? Hoe ziet de wereld er dan uit? Wat wordt er bijvoorbeeld beter, wie wordt er blijer, wat gaat er soepeler.

Vervolgens maak je je doel en eventuele subdoelen steeds een stapje specifieker per business unit, afdeling, etc. Daarmee maak je het doel tastbaarder en specifieker. Je gebruikt je succesfactoren om afdelingsdoelen te maken, prioriteiten te stellen en projecten te definiëren.

Tot slot ga je met je medewerkers in gesprek over welk gedrag er bij de doelstellingen hoort. Een medewerker van CoolBlue weet hoe ver hij mag gaan voor ‘Alles voor een glimlach’, want als jij als klant belt over een beschadigde koptelefoon en je zegt pas weer een glimlach te hebben als je twee gratis televisies krijgt zal de medewerker daar echt niet in mee gaan. Ook wil je je medewerkers na laten denken over hun persoonlijke bijdrage aan het organisatiedoel. Want als het goed is draagt elke medewerker daar een steentje aan bij. Die toegevoegde waarde zorgt niet alleen voor meer productiviteit maar ook meer werkplezier. Wanneer je weet wat jouw aandeel is in het geheel voel je je veiliger, zelfverzekerder en gemotiveerder.

Mocht je niet op directieniveau werken en geen inspraak hebben in het algemene organisatiedoel, dan kan je dit alsnog heel goed met je afdeling doen. Of zelfs als individuele medewerker. Denk ook in dat geval na over wat jíj denkt dat het doel van je organisatie is. Kijk bij de succesfactoren dan goed naar wat er binnen jouw of jullie invloedsfeer ligt. En vraag je vervolgens af hoe jouw afdeling daaraan bijdraagt en hoe elke individuele medewerker bijdraagt. Vervolgens vertaal je ook dit weer naar het gedrag wat daarbij hoort.

Hang de doelstellingen ergens op een leuke, overzichtelijke manier op. Zorg dat ze terugkomen in elk overleg en elke communicatie. Op die manier gaat het echt leven en zal het uiteindelijk het onbewuste kompas van je medewerkers worden.