De productiemanager vecht tegen automatische hersenprocessen

Het is een functie waar menig mens stuk op loopt; de productiemanager of -leider. Net als elke middelmanagementfunctie bevindt hij of zij zich in het lastige spanningsveld tussen de dagelijkse operatie in de fabriek en de lange termijn doelen van hoger management. En zoals mensen op deze positie weten, vraagt de fabriek altijd aandacht, maar heb je de strategie nodig om focus te houden. Ga er maar aan staan. Maar er is nog iets dat de functie van productiemanager nog uitdagender maakt dan van andere middelmanagers. Dat heeft te maken met het beloningssysteem van ons brein.

Je beloningssysteem is een automatisch systeem dat erop gericht is om ons zo lang mogelijk in leven te houden. Dat doet het, door datgene dat ons brein bestempelt als ‘goed voor je overleving’ te stimuleren. Doe je iets dat je brein ziet als positief voor je voortbestaan, dan komen er stoffen (neurotransmitters) vrij die je een goed gevoel geven. Omdat je dat gevoel vaker wilt ervaren, ga je het gedrag herhalen. Heel slim, in theorie. Er zitten wat valkuilen in het systeem. Niet alles dat je brein ziet als goed voor je overleving is ook daadwerkelijk goed op de lange termijn. Het kijkt met name naar snelle beloning. Nu heel veel suikers of vet eten bijvoorbeeld, vindt je beloningssysteem een geweldig goed idee. Dat is namelijk allemaal snelle energie en energie heb je nodig om te overleven. Wat je beloningssysteem betreft is daar geen maximum aan; die zak chips kan dus best leeg. Op de valkuilen na is het verder een heel handig systeem. Naast snelle energie, wordt het systeem van meer dingen blij. Eén daarvan is het bereiken van een doel of afronden van een taak. En laat dat nou zijn wat er in een fabriek het liefst zoveel mogelijk gebeurt: gereed product verlaat de machine en dat voelt heerlijk. Elk doosje dat van de band af rolt geeft ons een shotje dopamine en daar worden we heel blij van. Het brein van fabrieksmedewerkers wil dus het liefst zoveel mogelijk productie draaien, zo snel mogelijk.

Het beloningssysteem versus de productiemanager

De productiemanager wil vaak nét iets anders. Bijvoorbeeld dat het geproduceerde product ook de juiste kwaliteit heeft en dat het werk veilig gebeurt. Dat is op veel plekken waar ik kom echt een grote uitdaging, want al die producten die uit de machine rollen, dat voelt gelijk goed. Daarentegen wordt je beloningssysteem er niet warm van als er over een week geen klachten zijn gekomen van klanten of er al een maand geen ongevallen gebeurd zijn. Voor dingen in de toekomst of het verleden krijgen we geen ‘blije stofjes’, alleen voor het hier en nu. Productiemanagers die dus stappen willen maken op het gebied van kwaliteit of veiligheid vechten tegen het automatische beloningssysteem. Maar daar houdt het niet op.

Er is namelijk nog een automatisch systeem in ons brein en dat is het bedreigingssysteem. Het heeft ook als doel om onze overleving veilig te stellen, maar dan op een tegenovergestelde manier. Alles dat een potentieel gevaar vormt, zorgt voor een ‘vecht of vlucht’* reactie. We verzetten ons tegen het (potentiële) gevaar door ertegen te vechten of ervan weg te vluchten. Deze reactie vindt plaats bij fysieke dreiging (iemand kom met een mes op ons af), maar ook bij zogenoemde sociale dreiging. Eén van die sociale dreigingen is Positie of Toegevoegde waarde.

Als toegevoegde waarde bedreigd wordt

De sociale basisbehoefte Positie komt eruit voort dat wij als mens het overgrote deel van ons bestaan in groepen geleefd hebben. Deze manier van samenleven is pas in de laatste, grofweg, paarhonderd jaar niet meer aan de orde. Maar ons brein is niet zo snel mee geëvolueerd. De automatische processen in ons brein gaan er dus nog vanuit, dat het belangrijk voor ons is om deel uit te maken van een groep. Dat was immers essentieel voor onze overleving. Omdat we tegenwoordig niet meer in dit soort clans leven, ziet ons brein elke groep waar wij deel van uitmaken, als zo’n clan. Wat dan onder andere belangrijk is, is dat onze plek in die clan veiliggesteld is. Om dat te doen moeten wij zorgen dat we een plekje in de groep hebben, een goede positie. In de basis betekent dat, dat we toegevoegde waarde moeten hebben. Want wanneer wij een waardevolle bijdrage leveren aan de groep, dan zijn wij verzekerd van ons plekje.

Vertaal je dit naar de huidige tijd, dan zie je dat mensen in hun werk enorme waarde hechten aan zo’n stukje toegevoegde waarde. Medewerkers voelen zich veilig, wanneer ze weten wat ze bijdragen. Maar krijgen ze het gevoel dat hun toegevoegde waarde ter discussie staat, dan kan dat levensbedreigend aanvoelen. Vraag jezelf nu eens af: wat is de toegevoegde waarde van de gemiddelde productiemedewerker? Antwoord: de fabriek draaiende houden. Op heel veel plekken waar ik kom, gaat het gemiddelde productiehart sneller kloppen bij een goede uptime. De fabriek laten draaien is hun bestaansrecht, het is hun manier om hun plekje zeker te stellen. Tel daar nog bij op dat het ook gewoon lekker voelt (beloningssysteem) en je snapt waarom ze er alles aan doen om zoveel mogelijk productie te draaien.

De uitdagingen van de productiemanager

Stel je nu eens voor dat je productiemanager bent en je wil aandacht besteden aan veilig werken. Hoe effectief zou het zijn om te communiceren dat operators ‘de lijn maar stil moeten zetten’ als ze zich ergens niet prettig bij voelen? Vanuit een managementpositie is het makkelijk gezegd dat ze de machines stil moeten zetten in plaats van ‘even snel’ iets weg te pakken of aan de kant te vegen bij een draaiende lijn. Voor de operator voelt dat waarschijnlijk heel anders en hoe zullen zijn collega’s reageren als hij degene is die voor de stilstand heeft gezorgd?

Ook uit de praktijk gegrepen: productie klaagt over te lage bezetting om de fabriek draaiende te houden en vraagt om actie van het management. Antwoord van management is dat de fabriek dan maar stil moet. Die boodschap valt natuurlijk niet goed, dan zit je aan hun toegevoegde waarde.

Misschien herken je deze ook wel: de fabriek moet stil voor onderhoud, volgens productie staat de lijn altijd veel te lang stil, terwijl hij volgens de maintenance afdeling nooit lang genoeg stil staat om al het werk te kunnen uitvoeren.

Wil je als productiemanager dus echt iets bereiken op het gebied van veiligheid en kwaliteit, dan moet je zorgen voor een verandering van mindset. Dat houdt in dat je de ‘beloning’ voor kwalitatief en veilig werken heel direct en zichtbaar moet maken. Oftewel: waar zien we op dit moment aan dat we goed bezig zijn? Daarnaast moet je zorgen voor een ander gevoel van toegevoegde waarde voor het productiepersoneel. Je moet ze in laten zien dat de fabriek koste wat het kost draaiende houden, niet per se zorgt voor bestaanszekerheid of toegevoegde waarde op de lange termijn. Aangezien zowel het beloningssysteem als het bedreigingsysteem met name reageren op directe ‘prikkels’ is dat absoluut niet gemakkelijk. Het is zeker mogelijk. Maar zoals ik al zei: ga er maar eens aan staan.

*vechten of vluchten is tegenwoordig al uitgegroeid tot 'fight, flight, freeze, fawn, flop', maar voor de leesbaarheid en het gemak houd ik het in dit artikel even bij vechten of vluchten.

Foto credits: Maxime Gilbert via Unsplash

Ben je op zoek naar een spreker die impact maakt? Ik maak kennis over het brein praktisch en direct toepasbaar. Als je mij een berichtje stuurt kunnen we samen ontdekken hoe ik bij kan dragen aan de doelstellingen van je event.

Ook heel waardevol: mijn boek Breinvriendelijk Veranderen. Niet alleen interessant wanneer je bedrijf een grote verandering doormaakt, maar essentiële breinkennis voor elke manager (althans, dat is wat lezers mij verteld hebben).