De 5 punten waaraan je een breinONvriendelijke organisatie herkent

Waarschijnlijk ga je niet bijzonder verbaasd zijn over wat je nu gaat lezen. De problemen van een breinonvriendelijke werkomgeving zijn namelijk niet heel verrassend. Maar ik zal je erbij vertellen welke behoeftes van ons brein ten grondslag liggen aan deze problemen. Dat helpt je om beter te begrijpen waar het mis gaat en wat je zou kunnen doen om een breinvriendelijkere organisatie te creëren. Voor wie het nog niet wist: dat levert gigantisch veel op. Zoals meer slagkracht, doelgerichtere samenwerking en loyale medewerkers.

1. Hoog verzuim en verloop

Een hoog verzuim en verloop van medewerkers wijst vrijwel altijd op ontevredenheid en/of overbelasting van je personeel. De belangrijkste behoeften van het brein van je medewerkers is niet méér loon. Er zijn 5 dingen die écht zorgen voor betrokken, loyale medewerkers:

- Toegevoegde waarde of zingeving hebben: zingeving klinkt misschien als een ‘nice to have’, maar voor je brein is dit een harde voorwaarde voor overleving. Weten wat je toevoegt ‘aan het grotere geheel’ zorgt er in zekere mate voor dat je onmisbaar bent. Op zijn minst zorgt het voor een gevoel dat je je steentje bijdraagt en dat je dus niet zomaar aan de kant gezet wordt. Je kunt je voorstellen dat dit in vroegere tijden essentieel was. Want wanneer de clan waar je bij hoorde wist dat je toegevoegde waarde had, werd je niet verstoten. Erbij horen was toen overleven. Voor je brein werkt dat nog steeds zo.

- Voldoende autonomie hebben: eigenlijk gaat dit met name over hoeveel invloed medewerkers hebben op hun dagelijkse werk. Je brein heeft namelijk het liefst zelf de touwtjes in handen. Dat is eerlijk gezegd een soort gevoel van ‘schijnveiligheid’ van je brein. Maar het komt eruit voort dat je van jezelf weet dat je het beste met jezelf voor hebt. Van een ander moet je dat altijd maar inschatten.

- Erbij horen: het belang van sociale acceptatie moet niet onderschat worden. Net als toegevoegde waarde hebben is dit namelijk een manier om te zorgen dat je niet buiten de groep komt te vallen. De onderlinge relaties binnen een team zijn daarbij van groot belang. Maar zeker ook de relatie met de leidinggevende. Dat is immers degene die er alsnog voor kan zorgen dat je ‘eruit vliegt’.

- Rechtvaardig behandeld worden: wanneer we het hebben over een ‘psychologisch veilige’ werkomgeving dan ligt de basis voor een groot deel in rechtvaardigheid. Dat gaat uiteraard over eerlijk en fair zijn naar elkaar, over open communicatie, afspraken nakomen en zichtbaar zijn. Maar het gaat ook over rechtvaardige beloning, erkenning en waardering van je inspanningen, oprechte complimenten ontvangen. Het gaat over gezien worden. Wanneer mensen ontevreden zijn over hun loon gaat het er niet eens om dat ze zo blij worden van meer geld. Het gaat erom dat je het gevoel hebt dat je een gepaste beloning krijgt voor het werk dat je doet. En hoe meer het werk voelt als een belasting, hoe hoger de beloning die er gevoelsmatig tegenover moet staan. Bij medewerkers die klagen over te lage lonen is het nooit alleen het loon waaraan het schort. Rechtvaardigheid is een basisbehoefte die ook weer zijn oorsprong kent in ons oude clan verleden. Een clan waarin men elkaar rechtvaardig behandelt en waar op basis van vertrouwen wordt samengewerkt, is immers een sterke clan. De kans op overleving is dan vele malen groter. En de kans dat je van het ene op het andere moment aan de kant wordt gezet is ook heel klein. Een leider die rechtvaardig met iedereen omgaat is dus cruciaal.

- Duidelijkheid over verwachtingen en prioriteiten: ons brein houdt van overzichtelijke, gestructureerde informatie. Dat is namelijk het snelst te verwerken én beoordelen. Ons brein is continu bezig om de wereld om ons heen te beoordelen. Grotendeels gebeurt dat buiten ons bewustzijn om. Jouw brein wil jou zo lang mogelijk in leven houden, dus scant het aan één stuk door op potentieel gevaar. Dat kan het brein het makkelijkst doen wanneer de informatie om ons heen heel overzichtelijk is. Wanneer we het moeten doen met halve informatie, vage beloftes, moeilijke bewoordingen, tegenstrijdigheden of heel veel informatie tegelijkertijd dan komt ons brein aan het twijfelen. De beoordeling of iets/ iemand te vertrouwen is is dan moeilijk te maken. En bij twijfel kiezen we de veiligste optie en dat is wantrouwen. Je wordt dus angstig en wantrouwend van onduidelijkheid. Dat betekent dus dat medewerkers het beste functioneren wanneer er een duidelijke strategie is, een doel waar ze naartoe werken en ze zich verbonden mee voelen. Dat er duidelijk is wat er van ze verwacht wordt, welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden er bij hun functie horen en waar de prioriteiten liggen.

Dit was nog maar het eerste punt waaraan je een breinonvriendelijke organisatie herkent. Er volgen er nog 4, maar wees gerust, ze hebben allemaal met bovenstaande punten te maken. Dus we gaan er wat sneller doorheen.

2. Veel fouten en (bijna) ongevallen – en ze worden verzwegen

Fouten maken is menselijk, dat weten we allemaal. Waar mensen werken zullen dus altijd fouten gemaakt worden. Maar wanneer er veel fouten gemaakt worden of een toename in het aantal fouten zichtbaar is, betekent dat een overbelasting van het brein van je medewerkers. De basis voor foutloos werken is namelijk aandachtig kunnen werken. Het verslappen van aandacht kan te maken hebben met grofweg 2 dingen:

• Er is sprake van een gevoel van bedreiging. De oorzaak daarvoor kun je het beste zoeken in 1 of meer van de 5 punten die ik hierboven genoemd heb. De afwezigheid (of het gevoel daarvan) van toegevoegde waarde, autonomie, erbij horen, rechtvaardigheid of duidelijkheid zorgt voor een actief bedreigingssysteem van je medewerkers. Wanneer dit systeem actief is gaan wij slechter functioneren. Met name de rationele delen van je brein doen het minder goed. We zijn dus minder geconcentreerd, maken slechtere beslissingen en kunnen minder goed prioriteiten aangeven. Meer fouten en (bijna) ongevallen zijn het gevolg.
• De tweede optie is dat er een over- of onderbelasting van het brein plaatsvindt. Wanneer mensen open en eerlijk zijn over de fouten die ze maken, dan is de kans groter dat dit de oorzaak is dan het bovengenoemde. Heel kort gezegd verslapt onze aandacht bij:

o teveel externe of interne prikkels: er is teveel afleiding of het we hebben teveel aan ons hoofd

o  te weinig prikkels: het werk is te saai

o  te weinig energie

Het boek Focus AAN/UIT van Mark Tigchelaar geeft een hele mooie beschrijving van deze 4 energielekken. Ik raad je dit boek van harte aan.

3. Trage besluitvorming

Wanneer er weinig slagkracht in de organisatie zit, is de oorzaak vaak een gebrek aan vertrouwen. Je hoort in je organisatie misschien uitspraken als ‘er heerst een afrekencultuur’ of ‘mensen steken hun kop niet boven het maaiveld’. Soms zijn directies verbaasd, omdat er nog nooit mensen ontslagen zijn voor het uitspreken van hun mening, of het maken van fouten. In dat geval is het goed om je te beseffen dat we als mens geneigd zijn om naar boven te kijken, naar de leiders. Is er binnen je directie of MT wel iemand ‘in goed overleg’ vertrokken? Spreekt je hele management dezelfde taal? Streeft je hele directie dezelfde doelen na? Voorbeeldgedrag wordt ontzettend onderschat, dus roept het vaak verbazing op dat de oorsprong van een ‘afrekencultuur’ in de top gezocht moet worden. Het gevoel van rechtvaardigheid wat ik eerder omschreef komt niet alleen voort uit hoe je zelf behandeld wordt, het komt net zo goed voort uit hoe je anderen behandeld ziet worden. Want als de organisatie bereid is iemand uit de top weg te sturen voor anders denken, waarom zou jij dan wel veilig zijn? Het gevolg van een onrechtvaardig gevoel is dat we extra voorzichtig worden. We stellen beslissingen uit, we moeten eerst zoveel mogelijk informatie verzamelen, we moeten iets hebben om ons in te dekken als het achteraf niet goed blijkt te zijn, we schuiven het liefst de verantwoordelijk af op anderen. Het gevolg is een organisatie waar niemand knopen durft door te hakken, niemand stelling durft te nemen en niemand tegen de gevestigde orde in wil gaan. We blijven doen wat we deden zonder het gewenste resultaat. Want besluiten om het anders te doen is veel te eng.

4. Geroddel en gevoel van tegenstrijdige belangen

In een organisatie waar meer óver elkaar wordt gepraat dan met elkaar, is vaak een gebrek aan verbondenheid (erbij horen) en duidelijkheid. De mens is soms een raar wezen. Wanneer de sfeer in de groep niet goed is, zou een rationeel denkend mens misschien zijn best doen om de relatie te verbeteren. Uiteindelijk willen we het liefst allemaal goed op kunnen schieten met onze collega's en op basis van vertrouwen samenwerken. We zijn alleen niet zo rationeel als we denken. Wanneer we het gevoel hebben er niet helemaal bij te horen, gaan we roddelen en konkelen. We proberen de positie van een ander nog slechter te maken dan die van ons, om de kans op onze eigen overleving te vergroten. Alleen mensen die weinig last hebben van het gevoel erbij te moeten horen zullen zich anders opstellen. Bijvoorbeeld mensen waarbij het gevoel van toegevoegde waarde heel hoog is. Wanneer je gebrek aan verbondenheid combineert met een gebrek aan rechtvaardigheid en duidelijkheid heb je helemaal garantie op een roddelcultuur. Dan komt ook het gevoel van tegenstrijdige belangen naar boven. We weten namelijk niet precies wat er van anderen verwacht wordt (en vaak van onszelf ook niet, maar laat ik mijn eigen toko zoveel mogelijk beschermen) en we gaan er vanuit dat de ander niet dezelfde intenties heeft als wij.

5. Reactieve medewerkers

Als je medewerkers een afwachtende houding hebben, zou dat dezelfde oorzaak kunnen hebben als bij de trage besluitvorming. Maar er kan ook iets anders aan de hand zijn, namelijk dat ze simpelweg niet weten wat er van ze verwacht wordt. Wanneer er onduidelijkheid is over de verantwoordelijkheden die iemand heeft, welke prioriteiten er bij de functie horen, hoeveel bewegingsruimte (autonomie) iemand daarbij heeft of welk gedrag er van ze verwacht wordt dan vallen medewerkers stil. Misschien hebben ze al een paar keer geprobeerd om duidelijkheid te krijgen en is het niet gelukt. Dus voeren ze maar de taken uit die ze opgedragen worden en wachten vervolgens totdat ze weer nieuwe instructies krijgen. Wanneer je dan ook een tegenstrijdig ‘beloningssysteem’ hebt wordt dit effect vergroot. De ene keer krijgen ze misschien een compliment omdat ze over hebben gewerkt om een probleem op te lossen. Een volgende keer werken ze over en krijgen te horen dat er minder overgewerkt moet worden vanwege de kosten. Misschien is het voor het management dan heel duidelijk wat het verschil tussen deze twee situaties was. Maar in een organisatie waar onduidelijkheid heerst komt die informatie zelden goed op de werkvloer terecht.

Om te voorkomen dat ik je brein overbelast met teveel informatie, hou ik het voor nu hierbij. Ik ben benieuwd of je herkenning hebt bij wat ik hierboven beschreven heb. En of dit je helpt om je vinger te leggen op de problemen die er wellicht in jouw organisatie spelen.

Wil je weten wat je kunt doen om bovenstaande problemen aan te pakken, bel of mail mij dan gerust. Ik ben graag een sparringpartner voor je.